{"id":1644,"date":"2016-07-05T17:59:33","date_gmt":"2016-07-05T20:59:33","guid":{"rendered":"http:\/\/web1.hes.unicamp.br\/?p=1644"},"modified":"2016-07-05T18:07:07","modified_gmt":"2016-07-05T21:07:07","slug":"revista-iph-destaca-gestao-por-linha-de-cuidado-do-hes-unicamp","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hes.unicamp.br\/index.php\/revista-iph-destaca-gestao-por-linha-de-cuidado-do-hes-unicamp\/","title":{"rendered":"Revista IPH destaca gest\u00e3o por linha de cuidado do HES-Unicamp"},"content":{"rendered":"
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A edi\u00e7\u00e3o de n\u00famero 13 da Revista do Instituto de Pesquisas Hospitalares Arquiteto Jarbas Karman (IPH), apresenta nesta edi\u00e7\u00e3o uma s\u00e9rie de artigos de profissionais que participaram como palestrantes do 39\u00ba Congresso Brasileiro de Administra\u00e7\u00e3o Hospitalar e Gest\u00e3o em Sa\u00fade e do IX Congresso Latino-americano de Administradores de Sa\u00fade.<\/p>\n

Promovido pela Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Administradores Hospitalares – FBAH – e pela Federaci\u00f3n Latinoamericana de Administradores de la Salud – FLAS, o evento aconteceu no Expo Center Norte, S\u00e3o Paulo, SP, Brasil, entre os dias 17 e 20 de maio de 2016, com v\u00e1rios temas entre eles qualidade e seguran\u00e7a do paciente, apresentado pelo Diretor de Assist\u00eancia do HES, Mauricio Perroud.<\/p>\n

Veja abaixo a \u00edntegra do artigo.<\/p>\n

A Experi\u00eancia do Hospital Estadual Sumar\u00e9\/Unicamp na Gest\u00e3o por Linha de Cuidado<\/strong><\/p>\n

O Hospital Estadual Sumar\u00e9 (HES), inaugurado em setembro\/2000, \u00e9 uma institui\u00e7\u00e3o que pertence ao Estado de S\u00e3o Paulo e \u00e9 administrado pela Universidade de Campinas (Unicamp) por meio da Funda\u00e7\u00e3o para Desenvolvimento da Unicamp (Funcamp). O contrato de gest\u00e3o, firmado entre o Estado e a Universidade, estabelece metas de produ\u00e7\u00e3o e qualidade que s\u00e3o vinculadas ao repasse do or\u00e7amento definido nesse contrato. Devido a essa caracter\u00edstica, o hospital buscou implantar modelos de gest\u00e3o contempor\u00e2neos para garantir n\u00e3o somente o cumprimento destas metas, mas tamb\u00e9m para atender a sua miss\u00e3o que contempla, entre seus pontos principais, ser reconhecido como institui\u00e7\u00e3o p\u00fablica de refer\u00eancia na gest\u00e3o da qualidade.<\/p>\n

Essa busca cont\u00ednua pela qualidade, levou \u00e0 ades\u00e3o ao processo de certifica\u00e7\u00e3o da Organiza\u00e7\u00e3o Nacional de Acredita\u00e7\u00e3o (ONA) em 2001. No ano seguinte, o hospital foi certificado como n\u00edvel 1 e chegou ao n\u00edvel de Acredita\u00e7\u00e3o com Excel\u00eancia, n\u00edvel m\u00e1ximo, em apenas 5 anos. Todo o processo de certifica\u00e7\u00e3o pela ONA foi fundamental para estabelecer as bases da gest\u00e3o por qualidade e a forma\u00e7\u00e3o da cultura institucional. A evolu\u00e7\u00e3o para a certifica\u00e7\u00e3o pela metodologia da Canada Accreditation foi um processo natural devido, principalmente, \u00e0 necessidade da busca cont\u00ednua pelo aprimoramento de processos que, por sua vez, decorre dos esfor\u00e7os para a implanta\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o assistencial pela qualidade.<\/p>\n

A certifica\u00e7\u00e3o pela metodologia da Canada Accreditation foi alcan\u00e7ada em 2012. O processo para implanta\u00e7\u00e3o desse modelo de gest\u00e3o da qualidade foi fundamental para a consolida\u00e7\u00e3o das linhas de cuidado. A gest\u00e3o por linha de cuidado come\u00e7ou de forma incipiente, em 2007, por meio da implanta\u00e7\u00e3o dos primeiros protocolos institucionais. As diretrizes estabelecidas pela Canada Accreditation formataram o modelo de trabalho para as linhas de cuidado e permitiram a expans\u00e3o e consolida\u00e7\u00e3o das suas a\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

As linhas de cuidado do hospital foram definidas com base no seu perfil epidemiol\u00f3gico. Foram definidas tr\u00eas linhas: materno-infantil, paciente cr\u00edtico e paciente cir\u00fargico. Para cada linha, foi constitu\u00eddo um grupo de gest\u00e3o, nomeado ‘time’, que foi formado por profissionais de diversas \u00e1reas do conhecimento, profissionais da sa\u00fade ou n\u00e3o, de v\u00e1rios n\u00edveis hier\u00e1rquicos. Em cada grupo era poss\u00edvel encontrar m\u00e9dicos, enfermeiros, administradores, engenheiros, fisioterapeutas, farmac\u00eauticos, auxiliares administrativos, entre outros. \u00a0A cada time foi dada a tarefa de revisar todos os fluxos e processos relacionados \u00e0 assist\u00eancia dos pacientes atendidos na linha de cuidado, al\u00e9m de propor e implantar as a\u00e7\u00f5es corretivas para atingir fluxos e processos ideais. As atividades eram coordenadas por um l\u00edder do time e n\u00e3o havia n\u00edvel hier\u00e1rquico dentro do grupo; al\u00e9m disso, as rela\u00e7\u00f5es hier\u00e1rquicas que existiam fora do time, n\u00e3o eram v\u00e1lidas nas atividades do grupo (Por exemplo, um coordenador m\u00e9dico n\u00e3o tinha “mais autoridade” do que outro membro do time).<\/p>\n

Esse modelo de trabalho permitiu que a identifica\u00e7\u00e3o e solu\u00e7\u00e3o de problemas se tornasse mais r\u00e1pida, basicamente, porque levou ao compartilhamento de responsabilidades e \u00e0 descentraliza\u00e7\u00e3o das decis\u00f5es. O compartilhamento de responsabilidades surgiu com a atua\u00e7\u00e3o multiprofissional dos times assistenciais na avalia\u00e7\u00e3o “dos problemas” e na proposta “de solu\u00e7\u00f5es” por um mote muito simples: encontrou um problema, ele \u00e9 seu. Dessa abordagem, adveio a descentraliza\u00e7\u00e3o das decis\u00f5es. Entretanto, a mesma depende de maturidade institucional, particularmente da alta dire\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Al\u00e9m da gest\u00e3o dos processos relacionados \u00e0 linha, cada time herdou a gest\u00e3o dos protocolos institucionais da sua \u00e1rea e tamb\u00e9m teve que elaborar novos protocolos assistenciais com a responsabilidade de promover a multidisciplinariedade.<\/p>\n

Quais os resultados? Como exemplo, cito alguns dos obtidos pelo time do paciente cir\u00fargico.<\/p>\n

A avalia\u00e7\u00e3o inicial do fluxo dos pacientes encaminhados para cirurgia eletiva identificou v\u00e1rios pontos que poderiam ser aprimorados, tanto no fluxo de agendamento de casos novos quanto de retornos. Al\u00e9m disso, trabalharam em rotinas gerenciais para reduzir o tempo de espera para o procedimento cir\u00fargico a partir da data da primeira consulta (consulta de caso novo). As medidas corretivas foram implantadas ao longo de 18 meses e chegaram aos seguintes resultados: [1] o tempo m\u00e9dio da fila interna para cirurgia eletiva foi reduzido de 6 para 2 meses; [2] redu\u00e7\u00e3o no n\u00famero de consultas de retorno entre a primeira consulta e o procedimento cir\u00fargico; no final, foi poss\u00edvel atingir a meta cir\u00fargica anual realizando 9.000 consultas a menos.<\/p>\n

O time cir\u00fargico assumiu a gest\u00e3o do protocolo institucional de fratura de quadril em idosos e identificou, com base no perfil epidemiol\u00f3gico, a necessidade de elaborar mais dois protocolos: colecistectomia e herniorrafia. Esses tr\u00eas protocolos tinham indicadores de processo e de resultado que n\u00e3o foram alterados pelas a\u00e7\u00f5es que levaram aos resultados descritos no par\u00e1grafo anterior. Esses indicadores estavam relacionados ao tempo entre a interna\u00e7\u00e3o e a realiza\u00e7\u00e3o do procedimento e, ao tempo, entre a alta do centro cir\u00fargico e a alta hospitalar. A discuss\u00e3o para encontrar a solu\u00e7\u00e3o para atingir as metas desses tempos levou aos seguintes “diagn\u00f3sticos”: [1] s\u00f3 seria poss\u00edvel atingi-los com a cria\u00e7\u00e3o de uma rotina para internar no mesmo dia da cirurgia (benef\u00edcio secund\u00e1rio: redu\u00e7\u00e3o do tempo de interna\u00e7\u00e3o e maior disponibilidade de leito); [2] o centro cir\u00fargico ambulatorial, localizado no t\u00e9rreo e com tr\u00eas salas cir\u00fargicas, tinha hor\u00e1rios ociosos; [3] seria vi\u00e1vel, considerando a estrutura predial, realizar uma reforma no centro cir\u00fargico central, localizado no primeiro andar, para transferir as cirurgias ambulatoriais para este setor, al\u00e9m de criar uma \u00e1rea para admiss\u00e3o no mesmo dia dos pacientes que demandam interna\u00e7\u00e3o no p\u00f3s-operat\u00f3rio; [4] o item anterior permitiria disponibilizar a \u00e1rea do centro cir\u00fargico ambulatorial para um novo projeto assistencial.<\/p>\n

Esses pontos foram apresentados \u00e0 superintend\u00eancia do hospital que autorizou o projeto. A reforma do centro cir\u00fargico durou cerca de 6 meses, custou aproximadamente R$ 90.000,00 e ampliou o n\u00famero de salas de 6 para 8. As cirurgias ambulatoriais foram direcionadas para essa nova estrutura e permitiu otimizar as equipes m\u00e9dicas e de enfermagem, pois todas as cirurgias foram centralizadas em um local. N\u00e3o houve redu\u00e7\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o cir\u00fargica, nem mesmo durante o per\u00edodo de reforma, e o custo mensal das \u00e1reas cir\u00fargicas foi reduzido em cerca de R$ 45.000,00.<\/p>\n

E o que aconteceu com a \u00e1rea do antigo centro cir\u00fargico ambulatorial? Depois de 2 anos, foi reformada para a implanta\u00e7\u00e3o de um centro oftalmol\u00f3gico com 2 consult\u00f3rios e 3 salas cir\u00fargicas. Nessa nova unidade ser\u00e3o realizadas cerca de 1.350 cirurgias de catarata e 140 vitrectomias, al\u00e9m de outros procedimentos (Por exemplo, glaucoma, pl\u00e1stica) no primeiro ano de funcionamento, sendo que a previs\u00e3o \u00e9 duplicar o n\u00famero de procedimentos no segundo ano. Ou seja, vamos ter que criar o ‘time do paciente oftalmol\u00f3gico’!<\/p>\n

Dr. Maur\u00edcio Perroud – Diretor de Assist\u00eancia do HES-Unicamp<\/p>\n

Saiba mais em\u00a0http:\/\/www.iph.org.br\/revista-iph\/materia\/a-experiencia-do-hospital-estadual-sumare-unicamp-na-gestao-por-linha-de-cuidado<\/a><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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